Agiles Management: Strategien, um notwendige Veränderungen einzuführen Hinterlassen Sie einen Kommentar

Willkommen in der schönen neuen Welt, in der scheinbar nichts mehr so sein will, wie es in der guten alten Zeit einmal war. Das Modewort dazu ist agiles Verkaufen und agiles Management. Wikipedia versteht unter Agilität im Verkauf bzw. Management ein “flexibles und proaktives Verhalten, um notwendige Veränderungen einzuführen.”

Einer der Gründe, warum schnellst mögliches Umdenken in der Führung und im Verkauf Einzug halten muss, ist das veränderte Kundenverhalten.

Prof. Wieseke, von der Ruhr-Universität Bochum beschreibt dieses neue Kundenverhalten wie folgt: „Je nachdem welche Produktbereiche wir betrachten, verlagert sich das ganze Geschäft stärker online. Manche Bereiche bleiben aber stark offline. Und einiges dazwischen ist mittlerweile extrem multikanalorientiert. Alle drei Bereiche, online, multikanalorientiert oder offline, stellen eine besondere Herausforderung dar“.

Kunden sind online, offline UND multikanalorientiert

Aus meiner Sicht ist diese Darstellung des aktuellen Käuferverhalten sinnvoll und gut, weil in vielen Diskussionen lediglich die online oder offline Brille aufgesetzt wird. Die Mehrzahl der Produkte und Dienstleistungen wird sich aktuell noch im multikanalorientierten Umfeld wiederfinden. Die Anforderungen, die in diesem Bereich an Management und Verkauf gestellt werden, sind am größten.

Aus meiner Sicht ist dieser Bereich mit einem Haifischbecken gleichzusetzen. Jeder schwimmt um sein Leben und versucht seinen Kopf über Wasser zu halten, weil wenig mit Weitblick und Strategie agiert wird, sondern lediglich kurzfristig gehandelt wird. Das dieser „Überlebenskampf“ zum Scheitern verurteilt ist, weiß jeder.

Überlebenskampf der Unternehmen

Die Frage, die sich zwingend aufdrängt ist, geschieht diese Strategielosigkeit aus Dummheit, Unwissenheit, Faulheit oder mangelnder Kompetenz? Ich bin davon überzeugt, dass dies auf die wenigsten Menschen im Verkauf und mittlerem Management zutrifft.

Menschen bewegen sich immer im Rahmen ihrer Möglichkeiten. Konzentrieren möchte ich mich dabei auf die Rahmenbedingungen und nicht auf die Möglichkeiten. Rahmenbedingungen skizzieren den Raum, in dem wir uns bewegen können.

Die Frage ist daher:

Wird durch die Geschäftsführung ein Umfeld geschaffen, das agiles Handeln fördert oder wird lediglich ein Umfeld geschaffen, das dieses agile Handeln fordert?

Das ist ein kleiner aber feiner Unterschied.

Ein Beispiel: Sie arbeiten in einem Unternehmen, das sich durch positive wirtschaftliche Kennzahlen auszeichnet. Das Ziel für das neue Geschäftsjahr ist eine Steigerung des Gewinns um 15%. Um dieses Ziel zu erreichen wird ein rigides Kostenmanagement betrieben.

Dazu gehört auch ein Stellenabbau von 8,5%. Dieser Stellenabbau wird ohne Entlassungen durchgeführt und erfolgt durch Vorruhestandsreglungen. Die frei gewordenen Stellen werden nicht wiederbesetzt. Die bestehende Arbeit muss durch die vorhandenen Mitarbeiter aufgefangen werden.

Es entsteht also eine deutliche Mehrbelastung für alle Mitarbeiter im Unternehmen. Neudeutsch wird dieser Prozess als Lean Management verkauft!

Das mittlere Management muss es ausbügeln

Die eigentliche Umsetzung der Strategie – in diesem Fall Steigerung des Gewinns durch Stellenabbau – wird im Tagesgeschäft immer durch das mittlere Management umgesetzt. Der Druck auf diese Menschen ist extrem hoch, weil sie im Regelfall zwischen den Stühlen sitzen.

Also eine klassische Sandwich-Position. Von Oben erhalten sie Aufgabenstellungen, die sie im Tagesgeschäft umsetzen müssen. Von Unten erhalten sie Widerstand und sollen Erwartungshaltungen erfüllen, die teilweise unrealistisch sind.

Diese Mehrbelastung und Ressourcenmangel im mittleren Management ist sicherlich ein Hauptgrund dafür, warum agiles Management so wenig verbreitet ist. Proaktives und initiatives Verhalten kann nur dann zur Realität werden, wenn die Ressourcen dafür vorhanden sind. Und dies ist gemeint mit Rahmenbedingungen.

Bedeutet schneller Verkaufen mehr Umsatz?

Ähnlich verhält es sich im Verkaufsprozess. Verkäufer sollen proaktiv sein und zum richtigen Zeitpunkt die Initiative ergreifen. Das stimmt und ist ein Zeichen für gutes Verkaufen. Diesen Tugenden sind aber Grenzen gesetzt, wenn ein Unternehmen nicht ausreichend innovativ ist.

Als klassische Lösung wird dann immer gern auf die Schlagzahl im Verkaufsprozess hingewiesen. Es wird also unterstellt, wenn der Verkauf nur schnell genug läuft, dass dadurch mehr und besserer Umsatz entsteht.

In Ansätzen ist dieser Tatbestand richtig, gleichzeitig sind ihm aber auch Grenzen gesetzt. Bei verändertem Kundenverhalten, veränderten Wettbewerbssituationen und obsoleten Produkten bzw. Dienstleistungen hilft schnelleres Laufen im Verkauf nur zeitlich begrenzt. Hinweise vom Verkauf werden zu häufig ignoriert und zur Seite geschoben.

Offene Kommunikation mit Strategie

Agiles Management kann nur dann funktionieren, wenn ein Rahmen geschaffen wird, der eine offene und wertfreie Kommunikation über alle Abteilungen und Hierarchien fördert. Alleine der Wunsch – oder anders ausgedrückt, die Forderung – wird nicht funktionieren.

Das Denken und Handeln von Unternehmern bzw. Topmanagement wird sich ändern müssen. Nur wenn ein Rahmen geschaffen wird – über alle Hierarchien und Funktionen bzw. Abteilungen – wird agiles Handeln Realität. Der Ressourcenbereitstellung kommt dabei eine besondere Bedeutung zu.

Wünsche Ihnen eine erfolgreiche Woche mit – Motivation, die bleibt.

Ihr

Rolf Bielinski

Über Rolf Bielinski

Bei Rolf Bielinski profitieren Sie von seiner über 20-jährigen Berufspraxis als Verkäufer und Manager in der Dienstleistungs- und Investitionsgüterindustrie. Besonders seine fundierten Praxiserfahrungen beim Auf- und Ausbau von Verkaufsstrukturen werden von seinen Kunden sehr geschätzt. Heute vermittelt er seine Erfahrung beim Martin Limbeck Training Group. Hier geht es zum Trainerprofil von Rolf Bielinski.

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